采購與供應商管理案例

前 言

無(wú)論過(guò)去還是現在，采購都被視為組織的核心競爭力。在供需關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，采購的角色也發(fā)生了改變。質(zhì)量、成本、效率成為組織生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，而這三大要素離不開(kāi)供應商的貢獻。例如，汽車(chē)行業(yè)的統計表明，近90%的質(zhì)量問(wèn)題是由于材料導致的。采購成本占總成本的比例也有統計數據的支持：產(chǎn)品成本構成的40%～70%是原輔材料和動(dòng)力；生產(chǎn)費用中，設備、廠(chǎng)房、研發(fā)外包占比也大致達到40%～70%的比例；管理費用中，辦公用品、服務(wù)、差旅、物業(yè)、廣告宣傳等采購量占企業(yè)的總采購量的20%～40%，這些數據足以體現采購對于企業(yè)成本與利潤的貢獻。這也使得許多企業(yè)將成本作為采購管理的重中之重，當然也造成了在極端情況下低價(jià)成為采購的唯一指標的情況。不言而喻，效率包括了客戶(hù)的響應能力和庫存周轉速度。供應商的交付越快，反應越及時(shí)，生產(chǎn)周期就越短，庫存也就越低。采購過(guò)程中的質(zhì)量、成本和交期對應著(zhù)整個(gè)企業(yè)的質(zhì)量、成本、效率，進(jìn)而成為考核供應商的三大核心指標。

為了提升這些核心指標，招標采購成為許多企業(yè)的做法。只求價(jià)格最低、質(zhì)量最好、按期交付的供應商，并對“市場(chǎng)競爭，優(yōu)勝劣汰”的法則深信不疑。但市場(chǎng)的競爭好像走向了反面：“劣品驅逐良品”，價(jià)格沒(méi)有最低只有更低；質(zhì)量沒(méi)有最差只有更差；交期不夠，連人命都能搭上。

2016年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎授予了奧利弗•哈特（Oliver Hart）和本特•霍姆斯特羅姆（Bengt Holmstrom），其主題是“契約理論”。用契約理論來(lái)解釋采購與供應商的關(guān)系再貼切不過(guò)了：委托人或代理人、逆向選擇、道德陷阱、交易成本，還有博弈論等。達到企業(yè)的質(zhì)量、成本、效率目標的最有效方法是與供應商建立長(cháng)期的信任關(guān)系，而不是“貨比三家”。小范圍的過(guò)度競爭并非良藥，合作共贏(yíng)才是正道，這與幾十年前日本的豐田供應商管理理念、質(zhì)量管理大師戴明先生的“管理十四條”都聚焦到一點(diǎn)：關(guān)系管理。

如今，建立并維持供應商關(guān)系的能力又被列為企業(yè)的核心能力之一，越來(lái)越多的企業(yè)重視這種能力的建立。一項統計顯示：有18%的企業(yè)已經(jīng)和一半以上的供應商建立了戰略關(guān)系。隨著(zhù)企業(yè)對供應商管理的深入以及“互聯(lián)網(wǎng)+”和物流技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)對供應商的管理要求正從“買(mǎi)東西”向“外部資源獲取”轉變。對外部資源整合于管理是將供應鏈內的供應商等外部資源也作為管理對象，并實(shí)現客戶(hù)服務(wù)、訂單實(shí)現、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷(xiāo)、服務(wù)與維護及財務(wù)、人力資源、工程技術(shù)等協(xié)同有效的管理。

企業(yè)已經(jīng)認識到加強對供應商的培養的重要性。企業(yè)與大多數供應商沒(méi)有產(chǎn)權關(guān)系，但依賴(lài)于其在行業(yè)內的采購量、規模和影響力，對供應商可以產(chǎn)生一定的推動(dòng)作用。因此，企業(yè)可以從管理上把部分供應商視同企業(yè)內部的一個(gè)部門(mén)，加強對供應商的貨量、工藝、安全等方面的培養，提升供應商的質(zhì)量管理水平和成本控制能力。

當然，成本降低不能以犧牲供應商利潤為代價(jià)，不能不顧及供應商生產(chǎn)工藝特點(diǎn)。降低最小訂貨量、增加批次、長(cháng)期壓價(jià)一定會(huì )造成負面效果，供應鏈總成本的增加必將損害供應鏈各個(gè)企業(yè)的長(cháng)期利益。企業(yè)與供應商的關(guān)系要實(shí)現從一般的供需關(guān)系向戰略合作伙伴關(guān)系的升級轉型，達到供應鏈最優(yōu)化目標。

采購必須確保供應商對整體供應鏈的戰略及實(shí)施手段有基本了解并達成共識，推動(dòng)供應商與企業(yè)在保持戰略上的一致。與供應商保持長(cháng)期、互惠互利的合作關(guān)系，能夠保證雙方精誠合作，共同積極地解決問(wèn)題，并有效地弱化供應商對短期利益的過(guò)分追逐。

知識積累有兩種途徑，即來(lái)源于書(shū)本中系統化學(xué)習和到實(shí)踐中體驗。我們從小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)的課程基本上是第一種方法。游泳的學(xué)習就屬于第二種，在游泳中學(xué)習游泳，教練不會(huì )通篇講授游泳理論知識，從浮力到前進(jìn)的動(dòng)力。直接帶你到水里，手把手地教你怎么游，而且在后續的游泳教學(xué)中，發(fā)現哪個(gè)動(dòng)作有問(wèn)題就糾正哪個(gè)動(dòng)作，不斷改善，不斷進(jìn)步。

事實(shí)上，這是一種非常有效的學(xué)習方法，本人在長(cháng)年的企業(yè)咨詢(xún)中，也遵循著(zhù)這樣的原則：為企業(yè)解決問(wèn)題。有什么問(wèn)題，解決什么問(wèn)題。就像游泳教練所做的事情。工作中發(fā)現許多企業(yè)發(fā)生的問(wèn)題是類(lèi)似的，如果遇到教練指點(diǎn)，問(wèn)題很快就能解決了。授人以魚(yú)不如授人以漁。由于本人在工作中的記錄習慣，長(cháng)期積累了近一百萬(wàn)字的筆記，曾經(jīng)拿出來(lái)給一些大學(xué)作為課堂教學(xué)案例，在案例分析過(guò)程中又獲得更深刻的剖析，豐富了案例的點(diǎn)評內容。本人曾摘選了部分案例，出版了幾本書(shū)，受到大家歡迎，這也給自己增強了信心，愿意和大家分享解決企業(yè)采購和供應鏈活動(dòng)中具體問(wèn)題的方法。

本書(shū)的案例，像是一篇篇微型小說(shuō)，特別是編輯做了逐字逐句的修改，使得本書(shū)更加有可讀性。片刻時(shí)間，可以讀一篇案例，再做思考，聯(lián)想自己：假如是我遇到此情此景，會(huì )怎么做？再去看看點(diǎn)評，一定會(huì )有收獲。

作 者

2020年6月

前言
采購戰略與采購方式 1
突破談判中的瓶頸 2
防控風(fēng)險，有效管理供應商 6
集中采購與分散采購 14
盤(pán)根錯節的“對等貿易” 19
緊急訂單滿(mǎn)天飛 24
采購策略與集體決策 29
供應商關(guān)系管理中的風(fēng)險 32
質(zhì)量管理 36
質(zhì)量決定采購戰略 37
膚淺的QC小組 40
標準只放書(shū)架 46
“管代”還是“代管” 49
不合格報告該不該發(fā)，又該如何回 53
一個(gè)謊言導致事情越發(fā)不可收拾 56
簡(jiǎn)單變?yōu)閺碗s 60
質(zhì)量檢驗前移 63
供應商選擇 68
5S管理的可靠性 69
招標是不是“一招靈” 71
“換新”若狂 76
審核中的沖突 80
解析貿易商 83
供應商在哪里 86
防范更換供應商的風(fēng)險 89
績(jì)效與成本管理 92
兩股道上跑的車(chē)，走的不是一條路 93
小作坊式供應商管理 96
績(jì)效考核中的投機取巧 99
廣種薄收 103
避重就輕的匯報 106
留一手的順風(fēng)順水老采購 110
合同與風(fēng)險管理 113
“黑天鵝”降臨后的企業(yè)危機 114
嚴格執行合同 118
嚴格審查合同，防止“被誠信” 124
精明的對策 127
標準混亂引發(fā)的麻煩 130
談判與招標 134
砍價(jià)專(zhuān)家 135
底價(jià)還能談嗎 138
“除了價(jià)格，什么都好談！” 142
誠實(shí)的賣(mài)家引向柳暗花明的又一村 144
直接對話(huà) 147
詭計與反制，見(jiàn)招拆招 151
獨家供應商的招標 155
滿(mǎn)足太多的要求 159
“低價(jià)中標，后來(lái)提刀” 162
先告狀的是否是惡人 164
供應鏈、庫存及物流 166
做到極致的JIT 167
簡(jiǎn)版的供應鏈 170
企業(yè)管理中的“玻璃窗經(jīng)營(yíng)” 175
該不該建倉庫 179
運輸方式反推產(chǎn)品型號 184
庫房里的老大 187
尋找有效的庫存管理策略 191
一起動(dòng)員降庫存 193
集裝箱倒逼產(chǎn)品改型 195
領(lǐng)導力和人員 199
“領(lǐng)導作用”的反作用 200
權力制衡 203
風(fēng)格迥異 207
供應商管理中的“復制” 210
供應商關(guān)系管理中的“矛”與“盾” 214
吝嗇的表?yè)P 217
供應商關(guān)系管理 221
主動(dòng)降價(jià)的供應商 222
供應商獎勵：水中的月亮 224
增加供應商數量，還是減少供應商數量 228
轉變作風(fēng) 231
后記 236

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